功能教练-印度板球叶(上)

在超过20年的职业生涯中，我大部分时间都在从事商业工作。我曾与许多职能和转型团队合作过，如QA、招聘、大客户规划、员工敬业度、知识管理、市场营销等。我和这些团队的关系一直很融洽，我们互相支持，帮助业务团队取得更好的结果。然而，我总是发现意图和实际行动之间的脱节。

随着时间的推移，球队之间的断开似乎只会扩大，在球队之间存在很少信仰的程度。业务团队专注于提供结果，而不是专注于支持团队所建议的内容。而这堆未填补的模板，忽略的会议要求的数量，以及实现最终目标（增长，客户满意，创新等）的挑战只会增长。

当我与这些功能团队的负责人交谈时，他们中的大多数人都用不同的方式表达了同样的事情:

一个快速发展的组织决定启动一个新的计划来挖掘他们现有的客户基础，并建立一个关键客户规划(KAP)团队。KAP团队通常由一位高级领导和一些聪明的mba组成。他们要么自己工作，要么在咨询公司的帮助下工作。他们列出了雄心勃勃的目标(来自顶级客户的x%增长)，提出了一个全面的过程，模板和一些基于贵金属(白金，黄金，希腊字母(阿尔法，Mega)等)的有影响力的术语。

一旦它们准备好上市，首席执行官就会向整个公司发送一封电子邮件，宣布转型计划，以及她将如何亲自赞助它。KAP团队正处于动力的顶峰，他们相信自己将“改造公司”。他们为商业领袖安排培训，并为他们提供必要的工具(最佳实践、模板、清单等)，然后等待奇迹的发生。

第一套KAP计划开始了——20%的业务团队做得不错，另外30%的团队做得很差，剩下的50%甚至没有上交工作。整个团队都震惊了——几个月的努力，他们的牺牲却被同事们忽视了。所以他们开始跟进(用诙谐、讽刺或挑衅的语言)。还有一些人提交了他们的计划(他们都是相当低劣的)，但大多数人继续忽视。

需要一把大锤来打破这堵冷漠的墙。公司召开了一次会议，首席执行官敲打桌子，强调这项举措对公司未来的重要性，并警告违约者将带来可怕的后果。几天之内，大多数违约者都提交了他们的作品，但他们的作品质量很低。首席执行官再次被呼叫，但这一次业务团队推回说，他们已经做了要求的，但模板太混乱或太宽泛/狭窄，没有考虑到他们业务的“特殊”需求，等等。

首席执行官通过要求KAP团队提供额外的支持但是一旦转身，手指指向再次开始调解员和经纪人和平。这是几个月，经过几年后，热情的Kap团队是他们以前的自我的影子。他们现在以机器人方式进行审查，并搅拌由首席执行官忽视的红色/琥珀/绿色报告（现在已经将其重量落后于创新或设计思维或数字转型）。你不能归咎于首席执行官，因为她感觉像下面的图片中的中心一样。

听起来是不是很熟悉?在这里吗?这样做过吗(以某种形式或格式)?你可以用其他几个计划来替代KAP——生产力提高、知识产权创建、员工敬业度、创新、可重用组件创建、知识管理，故事仍然是一样的。

与其直接讨论这个问题的解决方案，不如让我谈谈我最喜欢的一个转型故事——一个没有什么经验的年轻人如何主动改变一个庞大而成熟的组织的文化，并在重重困难下取得了成功。我说的是Andrew Leipus的故事，以及他在2000年为印度板球所做的事情。

当他第一次接手训练印度板球队时，他们遭受了一系列的失败，球队的士气也很低落。几乎每个球员都在某种程度上受伤了，这支四面楚歌的球队处境更糟。莱普斯向印度板球管理委员会(BCCI)提交了一份关于球员身体状况的6页报告。

这份报告详细阐述了糟糕的医疗管理和缺乏适当的锻炼和身体条件的关键问题。此外，报告还强调了团队的基础设施和管理问题。在他的建议中，Leipus建议建立支持小组(如专家医疗顾问委员会)，并在球队中增加一名守门员，以减轻一名守门员的压力。

莱普斯教练与板球队的管理层、健身教练(阿德里安·勒鲁、格雷戈里·艾伦·金和约翰·赖特)和每个球员密切合作，了解和定制健身训练(耐力、柔韧性、力量和力量、速度和敏捷性)和特定的板球测试(在三门框之间奔跑和投掷准确性)，和高强度训练。

结果是非常壮观的——每个球员的整体状态都有所改善。他还负责提高球队的健康水平和医疗条件，改善设施和治疗方案。

在我的下一篇文章中，我将概述功能团队如何吸取Andrew Leipus的经验，以实现可能的最佳业务结果。同时，请在评论区分享你的想法。