Vuca（波动，不确定，复杂性，含糊不清，含糊不清）于1987年创造，已成为商业词典的一部分超过三十年。然而，作为Covid-19大流行的程度和影响的Vuca局势是前所未有的。我已经听说过人们比较Covid-19到9/11和2008年全球金融危机。但这些绝不是可比性的。造型，影响，生命失去，工作消失，当今危机中涉及的不确定性量是我们一生中没有经历过的。实际上，一个黑色天鹅事件，将社会和经济扔进混乱。
不确定时期的商业领导
各组织正在与不确定时期作斗争，对领导人提出了特别的要求。我们不知道这场危机会持续多久，影响会有多大。因此，谨慎地平衡即时的战术行动和短期到中期的战略行动，以确保组织在这场危机中变得更强大。在本文中，我提出了一些商业领袖在这个不确定时期应该采取的必要措施:
战术，立即回应
员工安全和业务连续性：以人为本——这是任何危机中领导者的首要责任。执行规定的健康建议和紧急措施，最大限度地降低员工的风险，确保员工的安全和健康。
高级管理人员将很快意识到，传统的、集中的和自上而下的工作方法将危及业务连续性。为了有效地作出反应，组织一个由多学科团队组成的网络，这些团队被危机管理的共同目标联合起来。通常，在危机时刻，领导者的本能是巩固决策和控制信息。然而，在这种情况下，做相反的事情——共享信息、透明和分散决策——会激励团队效仿。
财务谨慎：大流行于全球经济已经受到压力的时候击中了我们。Covid-19正在复杂这种情况，企业家和商业领袖正在采用新的规则来锻炼财务审慎。实际上，“现金是国王”。公司正面临流动性挑战，以及供应链的紧绷，高通胀压力。因此，采取现金流量的最终股票，释放障碍如果有的话，建立短期财务目标，确保流动性和进入资本。帕德索多似乎，在组织及时计费和收藏时，向客户平衡同理心。推迟资本支出，非基本项目，并不是优先事项的费用。保持所有投资充分利用液体以解决违规行为和短期需求。同时，发展备份计划。
图1：战术，立即响应业务领导者可以在Covid-19期间采用
Pause-Assess-Act-Repeat:冠状病毒危机是一种不断发展的情况，通常无法在必要的时间范围内获得完整的信息。这不应该促使领导者在做决定时只依靠直觉。一个好的策略是持续收集信息，从危机管理中定期暂停，从多个有利位置评估形势，定制应对措施，并采取行动。每隔很短的时间重复这个方法，以达到条件反射和长尾策略之间的平衡。定期回顾以整合新的信息和见解。修改以前的决定，以评估哪些需要修改、调整或放弃。一旦你决定了，就果断而敏捷地执行你的决定。
交流：人们的适应力正受到长期危机的考验，而利益相关者的士气正处于历史最低点。因此，与员工进行频繁和透明的沟通对于保持他们对组织和领导的信心至关重要。与客户和股东进行清晰的沟通。要深思熟虑、真实可信，解决每个利益相关者群体的关注点、问题和兴趣。对能够鼓舞员工和利益相关者士气的事情，提供一个乐观而现实的看法。此外，在组织的各个层面激活沟通机制，以建立联系和安慰。
展示同情心:危机中的领导力没有规定规则本或经过验证的技术。虽然你采取了每一项行动来维持业务，但危机是当领导人需要坚持其角色的重要方面 - 以同情容为主。努力了解大流行如何影响人们，并承认挑战员工及其家人的面临。注意旅行禁令的斗争，锁定，隔离和必需品的稀缺性。优先考虑员工安全和福祉，采取具体措施来支持。同时，打开以接受其他人的同理心，并保持对福祉的关注。这对于降低压力，保持普遍的态度至关重要，并在整个危机中进行良好的判断。
战略性，短期/中期反应
随着管理层与危机作斗争，并通过短期应对措施维持企业的生存，领导者开始掌握中期核心业务应该做什么和不应该做什么。以下是中短期的一些考虑。
建立并改善客户信任：随着冠状病毒对底线的影响，客户需求发生了巨大变化。一些关系的根基不稳固，客户体验有了新的含义。一个组织的第一反应，特别是在技术服务部门，是确保现有项目的连续性和准时交付。在保持一致的沟通的同时，用敏捷的创新和更高的价值主张帮助客户解决他们不断变化的需求。将您的客户视为合作伙伴，快速转移，提供积极的指导以最小化风险，并展示财务和操作的灵活性。关键是要把这段困难时期视为建立信任的机会。
让我举个例子。9/11事件发生时，我们Cyient正开始增加一个航空客户账户。虽然我们有采购订单，但我们停止了项目的发展，并根据客户的要求停止了所有的新招聘。大约有六个月的时间，一切都处于完全停顿状态。在此期间，我们履行了我们的承诺，确保准时交货，质量和定期客户反馈。这为我们长期和根深蒂固的关系奠定了基础，一旦行业开放，我们就能够扩大规模。
加速数字转换：今天，数字是每个互动和交易的首选选择。社会偏移和锁定使其充分阐明了数字转型对于未来的组织来说是必不可少的。商业领袖必须重新评估其数字路线图，基于新兴的客户需求，供应商动态以及优先级的基于新兴的客户需求和可行性的假设。
在我写这篇文章的时候，我听到萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)说:“微软在两个月内见证了两年的数字转型。”因此，现在是采取大胆行动的时候了。在整个组织中紧密集成数字策略，积极扩展、测试和改进。利用设计思维、敏捷创新模式来提供新产品。采用适当的平台、自动化和云来带来额外的好处。
图2：战略性，短期/中期响应业务领导者可以采用
业务和运营模式的转变:预见到长期的危机和不可预测的复苏，组织对他们的业务和运营模式采取了端到端的观点。谨慎的做法是重新关注公司的核心领域，而不是对非核心领域进行微小的改进。(重新)评估、(重新)校准和发展投资组合，以匹配外部干扰和客户需求的步伐，同时建立规模、弹性和效率。要认识到，运营模型将从大型园区的高度集中交付模型永久性地转变为分布式模型，在扩展环境中发挥作用，也就是员工家庭。这就需要对项目管理实践、网络安全协议、工作监控和报告结构、生产力基准等进行全面检查，以确保项目的持续质量和安全。
创建人才路线图:随着影响的扩大，领导人可能会面临艰难的决策。更重要的是，组织必须提升他们的人力战略，为未来做好准备。技能将处于严峻的压力之下。我将建议企业领导人对员工采取“贯穿循环”的思维方式，既保留合适的人才，又利用现有资源的技能。建立具有跨学科技能的团队。通过远程研讨会、网络研讨会、自助模块和模拟，优先考虑快速提升技能和再培训。鼓励协作学习，辅以严格的认证项目和实地试验，以加速学习。确保关键的技能库为新的业务战略做好了准备，具有足够的内在弹性。
结论
有效的领导并不是一成不变的。危机往往会颠覆既定的领导准则，把不适应的高管赶下台。在这种时候，生存和发展的能力取决于一个人对现实情况的处理能力。当你意识到挑战的时候，保持坚定的乐观和坚定的信念是至关重要的，你会生存下来，并变得比以前更强大。的咒语就是在乐观主义和现实主义之间取得平衡
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